A agenda de Compliance, entra em 2026 com uma mudança de eixo: o foco se volta para a forma como os programas são operados na prática e, principalmente, como mensuram a efetividade da sua atuação em integridade.

Essa transição não ocorre no vácuo. Ela reflete um ambiente de maior pressão regulatória, avanço tecnológico acelerado e exposição reputacional permanente. Investidores, parceiros de negócios e, sobretudo, clientes corporativos passam a observar de forma mais sofisticada como os programas de integridade são executados, testados, auditados e melhorados.

A maturidade, agora, é medida pela capacidade de antecipar riscos e transformar princípios em prática consistente. Esse novo eixo, no qual o Compliance deve se adaptar, apresenta alguns importantes, dos quais podemos destacar: Um novo lugar na mesa: Compliance como infraestrutura de gestão. O primeiro movimento é estrutural. O Compliance deixa de ocupar uma função reativa — acionado em crises ou revisões periódicas — e assume uma posição na infraestrutura de gestão, conectado à tomada de decisão.

Na prática, a integridade se aproxima da governança. Não se trata apenas de “conformidade com regras”, mas de processos desenhados, definição de responsabilidades, alçadas, trilhas de evidência e rotinas de auditoria. Programas mais maduros se aproximam do que o mercado costuma chamar de “sistema”: algo que funciona em condições normais, sob estresse e em ciclos de mudança. A consequência é clara: o Compliance passa a disputar agenda com temas tradicionalmente mais “centrais”, como produtividade, estratégia, tecnologia e risco corporativo — porque atua diretamente na previsibilidade operacional e na capacidade de escalar o negócio com menos ruído.

O olhar externo ficou mais exigente — e mais pragmático. O segundo movimento vem de fora para dentro. O programa de integridade passa a ser um “requisito operacional” para fechar contratos, entrar em cadeias sensíveis, captar recursos, operar em mercados regulados e reduzir atrito em processos de Due Diligence. A régua se desloca para aquilo que se consegue demonstrar: governança, rastreabilidade e disciplina de execução. Risco impactado pela tecnologia O terceiro movimento é tecnológico — e ambivalente. A exposição cresce justamente onde a empresa ganha velocidade: automação, mensageria corporativa, decisões assistidas por IA, integração com SaaS e ecossistemas de terceiros.

A pressão para a implementação de governança em IA e automações aumenta vertiginosamente, exigindo que as empresas se responsabilizem pelas decisões e garantam transparência e segurança na incorporação das tecnologias emergentes. Reguladores, auditorias e stakeholders passam a esperar gestão de risco e rastreabilidade técnica (quem usou o quê, com quais dados, sob quais regras, com qual validação). O resultado é que os registros, evidências, trilhas de aprovação, monitoramento e inteligência de risco deixam de ser temas periféricos e tornam-se parte do desenho do programa. Sanções, geopolítica e terceiros: o risco indireto ganha protagonismo .

O quarto movimento é geopolítico e regulatório. O mundo está mais instável e isso afeta negócios no dia a dia. Sanções econômicas, conflitos, mudanças políticas, regimes de restrição nas atividades empresariais em geral, controles de exportação e investigações transnacionais tornam-se mais frequentes e mais granulares.

O risco não está só no “com quem eu contrato diretamente”. Muitas vezes ele está no caminho: o fornecedor do fornecedor; o intermediário; quem está por trás da empresa; quem controla ou se beneficia do negócio (mesmo que não apareça no contrato). Em 2026, a cobrança cresce para que empresas saibam responder: “eu conheço minha cadeia?” Não apenas na entrada do fornecedor, mas ao longo do tempo. Isso empurra a gestão de terceiros (TPRM) para o centro do tabuleiro. A pergunta já não é se a empresa possui um processo de diligência, mas se ela consegue atualizar o risco em tempo hábil, monitorar mudanças e sustentar decisões com evidência — inclusive quando o volume cresce e a operação exige velocidade.

Cultura sob pressão: integridade como indicador de resiliência Em paralelo aos temas técnicos, ganha relevância a dimensão humana: cultura e confiança. Quando tudo aperta — metas altas, mudanças rápidas, pressão por resultado, equipe reduzida — é aí que a cultura real aparece. E em 2026, integridade passa a ser vista como um tipo de “resistência” da empresa: ela consegue fazer o certo mesmo sob pressão? Em vários mercados, há sinais de estresse em ambientes de trabalho — conflitos, incivilidade, denúncias sensíveis, baixa disposição para reporte e erosão de confiança.

Nesse cenário, a maturidade se afasta de campanhas pontuais e se aproxima de gestão consistente: incentivos, responsabilização, proteção a quem reporta, qualidade investigativa e capacidade de fechar ciclos de remediação. Aqui, Compliance deixa de ser só regra e passa a ser também ambiente:

• as pessoas se sentem seguras para falar quando veem algo errado?
• a liderança dá exemplo, ou “passa pano”?
• as investigações são sérias e justas?
• quem denuncia é protegido?
• os erros viram melhoria, ou viram silêncio?

O ponto é: cultura não se mede pelo que está escrito na parede. Ela se mede pelo que acontece quando existe risco e tensão. Em 2026, empresas que transformam valores em práticas diárias (com rotina, treinamento, consequência e cuidado) tendem a ser vistas como mais confiáveis — por dentro e por fora. O que vira diferencial competitivo em 2026. A síntese para 2026 pode ser expressa em três verbos: antecipar, rastrear e sustentar.

1. Antecipar: programas que não dependem de incidentes para evoluir; operam

com radar de risco, cenários e revisão contínua.

2. Rastrear: decisões sustentadas por evidência — dados, testes, trilhas e

documentação que resistem a auditoria, due diligence e crise reputacional.

3. Sustentar: cultura convertida em prática diária — com liderança responsável,

indicadores úteis, consequência coerente e melhoria contínua.

Nesse novo padrão, o “programa de Compliance” deixa de ser um conjunto de entregáveis e passa a ser uma capacidade organizacional. O ganho não é apenas de conformidade: é de velocidade com segurança, redução de incerteza e aumento de confiabilidade para o mercado.

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Sofia Rezende é Gerente de Compliance na área de Governança, Riscos e Compliance (GRC) da Nelson Wilians Advogados, com atuação em programas de integridade, due diligence e gestão de terceiros, com foco em efetividade, métricas e governança aplicada ao negócio.

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